業務改善
なぜ、業務改善なのか？
中小企業はコロナ禍で組織的フレイル（虚弱）化
「運動」・・・仕事量の減少
「社会性」・・対面交渉力の減少
「栄養」・・・収益力の減少
しかも、高齢化で減少した仕事量に適応した体力に低下して
「のび代」がマイナスになり現実への適応力が減少
という恐ろしい現実が起こっています。
これを「着眼大局、着手小局」の視点で一歩ずつ進めるのが「業務改善」です。
「業務改善」で「人を活かす経営」を実践しませんか？
業務改善に期待する事
マンネリ化すると自分の範囲が縮小し始める
・「池の魚」となり保守的になり新しい事を拒むようになる
・「業務改善」で「やり方」を体して「心」にスイッチ
・チャレンジ精神で心の若さを取り戻し「川の魚」に変身
惰性になると生産性が下がり収益を悪化させる
・全てが陳腐化して厳しくなる
・給料や賞与が厳しくなる
「人在」⇒「人材」⇒「人財」
「儲かる体質」づくり
・「この指、とーまれ！」の戦略を示す
・戦略のロールモデルを育成する
・ロールモデルのやり方を真似る人を増やす
・「勢い」をつけて社員を巻き込み「流れ」に
１日２４時間は万人に共通
「考え方」を変えて頂く事がポイント
改善の「考え方」
故船井先生は著書「百匹目の猿」で他者を巻き込む手法
・「形の場」(成功モデル)をつくる
・それを実践していると共鳴者が現れる
・その共鳴者を見て普及が始まる
・しかし、普及の限界点(寡占71%)の壁にぶつかる
(立派な成功モデルと確立）
これをルール化して他の課題で応用(伝播)させる事を示して下さり現場始動の原点にしています。
弊社の「形の場」(成功モデル)
ＮＡＳＡマーケティングのスキーム
左掲は製造卸業向けの成功モデル
・既存客向けに２種のＦａｘ通信
マルトク(消耗品)とイチオシ(提案商品)
・新規客向けにＨＰと連動したＨＴＭＬメール
ダイレクトに商品価格を案内してアマゾン化を回避する
ステルス型ダイレクトマーケティング
(ListAでペルソナに応じた対象データを抽出)
「売るな、語れ！」を実践と喜ばれています。
テスト・クロージング
左掲はＦａｘ通信でレスポンスを頂けなかったお客様に
コピーを用意して「これ見て頂けましたか？」と一声かけて
関心度をテスト・クロージングする手法です。
シンプルな「手順・ツール・トーク」で誰でも実践できるので
共鳴者を増やして業績向上に貢献しています。
組織効率向上
左掲は故船井先生の「レンガ積みの法則」に基づいて
・リーダーが１.６²(２.５６)倍の効率
・賛同者が１.６倍の効率
・その他の方が１.０
として「イノベータ理論」で各人数を想定して計算した物で
平均的に組織効率が１.４倍になる
と計算でき、実際に業績が向上しています。
成功モデルで「共鳴現象」(巻き込む)を起こし
「やり方」から「考え方」へ
「人在」から「人材」そして「人財」へ育成
改善：現状の理解
スタフグレーションの課題
中小企業を取り巻く環境
外部環境
少子高齢化で長期的に人口減
長期にわたったデフレで消費マインドが小さくなっている
国際関係で輸入品の高騰によるインフレ圧力
仕入原価が高騰
内部環境
競争が激しく仕入原価の高騰分を売価に転嫁が難しい
給与を含めた待遇改善（働き方改革）が求められる
雇用を維持する責務がある
ＤＸ化で生産性を上げたいが人が変化について行けない
ユニークな商品を簡単には手に入れられない
簡単には売れない時代
効率化と成長戦略
まず、効率化に着手
効率化によって、ムダな時間をクローズアップする
クロス分析の視点
左掲はお役様を売上と粗利率でクロス分析した物です。
粗利率が低いＡ層に着目すると
同じ週１０万円粗利率１０％としても伝票単位で見ると
・伝票１枚なら粗利は１万円・・①
・伝票１０枚なら粗利１千円・・②
となり、②の粗利１千円では経費を入れると赤字になります。
また、①のお客様は在庫管理ができており特急はないが
②のお客様は特急というケースが多いのです。
サンクコストの視点
損益計算書上では粗利＝売上ー原価の公式だが
原価に含まれない管理費（サンクコスト）があります。
例えば、人件費・事務費・運賃や配送にかかる経費などです。
指示しないと現場は変わらない
不採算性を改善する必要があります。
例えば、伝票単価が低いお客様には
・一定金額以下なら配送費を頂く
・都度の発注ではなく計画的な発注やまとめ買い
などをルール化して担当者が説明しやすくする工夫です。
実際、ルール化してお客様に要求すると意外にも応じて頂けて、
中には「お宅から言って来なかったから」というケースもあります。
不採算取引を改善して儲からない仕事を減らす
成長戦略
浮いた時間を活かす
「付加価値のＵ字曲線」の視点
ネット時代になり定価品の価格競争が激化しており
付加価値の高い方向にシフトする必要がありますが、
レベルが上がる程「人」の要素が高くなり難易度が増します。
また、個別性が高まるのでニッチ分野になり競争が少なくなります。
つまり、難易度をクリアすれば、
ニッチ分野で競争優位
を得る事が可能なのです。
例えば、お客様との関係性が良ければリピート品を大量仕入で原価低減が可能だがリスクがあるので
お客様と約定する事（難易点）がポイントになります。
高付加価値分野へ
自社に応じた付加価値の高い分野を選択する
それをコンテンツ化して「形」（ＨＰ、ちらし、メールetc）
その「形」に応じたターゲット
・既存客：マルトク情報とイチオシ情報
・新規客：イチオシ情報
にマーケティング。
「着眼大局、着手小局」で一歩ずつ展開
経営安定化
安定経営＝ベース売上÷販管費≧１００％を目指す
新規はプラスαとして余裕を持つ
その為には
・既存取引で不採算（伝票単位）を改善し収益性を確保
・新規案件で１件ずつ自社の得意分野を拡大
・新規案件をリピート化してベースに取り込む（CRM)
「ベース売上」で販管費をカバーできる体制を目指す
受注残
売上＝実績＋受注残＋PP＋SP
PP:Prospect（見積中）
SP:Suspect（気配案件）
受注残で当月の予算を達成する体質を目指す
（高付加価値の案件型にシフト）
改善の「進め方」
ブランドストーリー戦略
情報共有化で「腑に落ちる」共鳴者を増やす
理念を共感しやすいイメージに
トップダウンで決めても現場が動けない。
「目指す世界」を示して共有する事がポイント。
その上で「着眼大局、着手小局」で展開。
「とりあえず」主義で手の届く事から始めて成功する事が重要。
成功を重ねれば「形の場」が形成されて「共感者」が現れてきます。
「３回安定１０回固定の原則」
まず、連続３回を成功させて「成功モデル」として確立。
このモデルを横展開して普及させる手順。
左掲はシェアの概念です。
「影響シェア」が第１関門・・１割以上の共鳴者づくり
「一番シェア」が第２関門・・３割以上の共鳴者づくり
「寡占シェア」が第３関門・・普及の限界点
（必ず、横向く方がいると覚悟して
ムリに普及を推し進めず、
次の課題へシフト）
圧縮付加と同時並行
改善の必要性は理解できるが進め方が分からない
というケースが多いです。
実際的な改善の原理は
圧縮付加と同時並行
圧縮付加法
左掲はＶ字回復のイメージです。
故船井先生は「１-２-３即時業績回復法」として
まず、不採算を見極めて処置法を決め（左側）
次に、空いたスペースを広くする為に既存を山積して圧縮し（底部）
その上で新規を取入れる（右側）
という３段論法を教えて下さっています。
要は不採算を見つけて処置してスペースを確保する事ですが、換言すると卸業では
不採算：サンクコストの概念を入れて赤字取引を少なくする
スペース：赤字取引を少なくして出る空き時間を活用する
という事になります。
同時並行
アウトソーシングは単なる外注とは違います。
外部の専門家と契約して自社の一部として活動して頂く事がポイント。
自社の社員は直接部門で日常活動を行ないながら、
専門家との会議に参加して情報を共有化します。
左掲は弊社の事例ですが、お客様は「商材」を選択するだけで
コンテンツ制作は弊社が行っています。
勿論、「商材」毎の商品勉強会や「手順・ツール・トーク」づくりで共有化がポイントです。
この事例では、お客様のビジネス時計が速まり、お客様に良い印象を与えて発展されています。
アウトソーシングでビジネス時計を速める
改善の原理
営業部門の改善（当たり前活動）
営業の「当たり前」
①売る
②リピート
をCRM活動する
4つの心理ステージ
営業部門の効率化（BPR）
２つのMAで「探客」
・既存客：Faxマーケティング
・新規客：メールマーケティング
営業部門のBSC戦略
戦略を実現する到達系と
目標に向かって進捗状況を
「見える化」でＰＤＣＡ
「売るな、語れ！」の基本
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